Ledelse i små virksomheder: ansvar, kommunikation og udvikling

Lederansvaret i den lille virksomhed: retning, kultur og etik

I en lille virksomhed handler ledelse ikke om titlen, men om, hvad lederen konkret gør. Ifølge Minuba handler forretningsudvikling i en håndværksvirksomhed om meget mere end håndværket: ledelse, forretningsetik, brug af data og strategisk planlægning af opgaver. De fire områder hænger sammen og bør ses som én samlet opgave – ikke fire adskilte projekter.

Første element er retning og kultur. Minuba peger på, at god ledelse giver medarbejderne retning og skaber en stærk virksomhedskultur. I en lille virksomhed, hvor lederen ofte er tæt på driften, skal retningen være tydelig nok til, at medarbejderne kan træffe beslutninger selv, når lederen ikke står ved siden af.

Andet element er forretningsetik. Ifølge Minuba er god forretningsetik afgørende for at bygge stærke relationer med kunder og samarbejdspartnere. Aftaler og måden, opgaver løses på, skal kunne stå distancen over tid – også når det koster på den korte bane.

Tredje og fjerde element er brugen af data og en stærk strategi. Minuba beskriver, hvordan korrekt brug af data kan hjælpe lederen med at forstå sin virksomhed og dens kunder bedre, og hvordan en stærk strategi er afgørende for at sikre virksomhedens fremtid. Pointen er, at alle elementerne arbejder sammen om en stærk, bæredygtig og succesfuld virksomhed – ikke at ét af dem løser opgaven alene.

Svær feedback: drop burger-modellen og vær ærlig og direkte

De fleste kender burgermodellen: ros først, så kritik, og til sidst noget positivt. Lederweb er ikke i tvivl: Glem den. Modellen kaldes en snydemodel, der serverer en "lort i en lagkage" – umiddelbart dejlig, men med forfærdelig smag. Begrundelsen er, at det er hyklerisk, at lederen skal forstille sig og gøre krumspring for at fortælle noget ubehageligt, og at det modarbejder hensigten med feedback: ærlighed på begge sider af "hegnet".

Hykleriet får ifølge Lederweb medarbejderen til usikkert at vente på, hvornår "det slemme" rammer. Løsningen er ikke at gå i den modsatte grøft og sige det ubehagelige uden omsvøb. Bramfri feedback virker ikke og kan i værste fald tendere til mobning. Som leder må man tage hensyn til sin position og til den virkning, feedbacken har på dem, man leder. Det udelukker ikke, at feedbacken kan være både ærlig og direkte.

Lederweb peger på, at danske arbejdspladser er kendt for en flad organisationsstruktur, hvor der ikke er langt fra topleder til medarbejder. Det har givet markante økonomiske og trivselsmæssige gevinster, men har også en skyggeside – blandt andet ved feedback mellem leder og medarbejder. Når noget ikke leveres som aftalt, kan lederen blive tilbageholdende med at være ærlig.

Vejen frem er at tydeliggøre magten. Ifølge Lederweb bør feedback leveres med en ærlighed og direkthed, som man kan grave frem ved at genfinde respekten for magthierarkiet og synliggøre magten, når den er vigtig og meningsfuld. Det gælder rollerne i feedbacksamtalen: Der er både en leder og en medarbejder. Begge har en ligeværdig menneskelig valør, men ikke en ligestillet organisatorisk valør.

Endelig bør lederen forberede samtalen og kende sine egne forsvarsmekanismer, så indre normer ikke spænder ben for ærligheden. Lederweb beskriver blandt andre "Historiefortælleren", der fortæller så langt, grundigt og malende, at pointerne forsvinder, og "Udglatteren", der fra starten gør problemet lille. Målet er at genkende sit eget mønster, før samtalen begynder.

Hyggehykleriet vs. direkte feedback – fordele og ulemper

Tilpas kommunikationen til den enkelte medarbejder

Som leder er det vigtigt at kende sine medarbejdere. Ifølge Erhvervsnyhederne gør det det lettere at uddelegere arbejdsopgaver til de rette personer og hjælper med at planlægge den enkelte medarbejders efteruddannelse og udvikling, hvilket understøtter medarbejdertilfredsheden. Kommunikation er samtidig svær, og misforståelser kan opstå – både om selve budskabet og om måden, det blev leveret på.

Derfor er der kommet større fokus på situationsbestemt ledelse, hvor det enkelte menneske er i centrum. Situationsbestemt ledelse handler om at tilpasse lederstilen efter den enkelte medarbejder og stiller større krav til, at lederen kender sine medarbejdere. Erhvervsnyhederne peger på, at lederen kan lære medarbejderne at kende gennem den daglige dialog, men at det er tidskrævende – særligt ved mange medarbejdere. Der findes andre redskaber, herunder arbejdspladsens arketyper og medarbejdernes præferencer.

DISC-profiler fremhæves som et særligt brugbart redskab, fordi profilen fortæller om en persons adfærd og personprofil. Modellen har fire dele: D – Dominans, I – Influence, S – Stability og C – Control. En person er ikke kun én ting; der kan være overlap mellem to områder.

Når lederen kender medarbejderens adfærd, bliver det lettere at forudsige reaktionen på et budskab og formulere budskabet. Erhvervsnyhederne giver et konkret eksempel: Den dominante medarbejder er meget direkte i sin egen kommunikation, meget resultatorienteret og træffer hurtige beslutninger. Kommunikation til dominante medarbejdere bør derfor være direkte og konkret og lade medarbejderen selv træffe den endelige beslutning ud fra et begrænset antal muligheder. En medarbejder, der overvejende er I i profilen, vil gerne have indflydelse og motiveres af at være populær på arbejdspladsen.

Viden om medarbejderne gør det muligt at svare på, hvordan lederens rolle skal være over for den enkelte: Hvem har behov for støtte, og hvem har behov for, at lederen styrer arbejdsopgaverne. Samme viden gør det muligt at målrette kommunikationen, uddelegere opgaver kvalificeret og planlægge efteruddannelse og udvikling.

DISC-profilens fire typer – hvordan du tilpasser kommunikationen

Kompetenceudvikling og omstilling i små og mellemstore virksomheder

Små og mellemstore virksomheder, der står over for en omstilling og mangler kompetencer, kan bruge Vækstpilotordningen. AJKS beskriver med henvisning til virksomhedsprogrammet.dk, at en ledig faglært eller akademiker kan ansættes som vækstpilot til at varetage en omstillingsopgave, hvis vedkommende kan overbevise virksomheden om at være den rette. Ansættelsen tæller som ordinær ansættelse og kan være både fuldtid og deltid med minimum 25 timer om ugen.

Virksomheden kan søge om at få dækket op til 50 procent af vækstpilotens løn i op til 6 måneder, dog maksimalt 15.000 kroner pr. måned. Ordningen har 350 pladser, så der er god grund til at søge uopfordret eller netværke sig til dialog med en SMV.

Opgavetyperne spænder bredt. AJKS nævner blandt andet projektledelse – for eksempel som "højre hånd" for ejerlederen eller ledelsen – markedsføring i form af SoMe, SEO-optimering og nyhedsbreve, produkt- og konceptudvikling, proces- og produktionsoptimering med effektivisering og indførelse af ny teknologi, HR i form af nye værktøjer og processer samt tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere, salg via for eksempel online webshop og fokus på kunderelationer, bæredygtighed med udvikling af en grøn, cirkulær strategi, digitalisering med implementering af systemer som CRM, ERP, lagerstyring og analyseværktøjer samt internationalisering i form af forberedende aktiviteter som undersøgelser eller deltagelse i messer.

For at vækstpiloten er klædt på til omstillingsopgaven, skal der være opnået nye kompetencer inden ansættelsesstarten. Ifølge AJKS kan kompetenceudviklingen foregå via en 4 ugers virksomhedspraktik eller ved at tage et individuelt kursus eller et online kursus on demand. Kurset må ikke koste mere end 10.000 kroner.

Vækstpilotordningen: nøgletal og støttevilkår

Top 5 omstillingsopgaver via Vækstpilotordningen

Agile principper som løftestang for udvikling

Agil og Scrum er velkendt i it-udvikling, men ifølge Mannaz sigter en agil tilgang meget bredere end IT. Det er i højere grad en tankegang og kultur, som hele organisationen kan have gavn af, og de agile udviklingsmodeller har også potentiale uden for it-kontoret. Metoderne har rødder i softwareudvikling, men de grundlæggende principper er lige så relevante i brancher, der ikke arbejder med kode.

Agil projektledelse er oprindeligt et paradigme fra softwareudvikling, og ifølge Mannaz arbejdes der ikke med langsigtede planer og estimater. I stedet bygger man på, at verden er foranderlig, at man undervejs bliver klogere og derfor ikke kan planlægge hele projektet og dets leverancer fra begyndelsen. Det adskiller agil projektledelse fra den klassiske, mere plandrevne vandfaldsmodel. Mannaz henviser til Cambridge Dictionarys definition af agil: at kunne håndtere nye situationer eller ændringer hurtigt og succesfuldt. Derfor skal en agil organisation have fleksible ledelsessystemer, der hurtigt kan tilpasse sig ændringer og udnytte muligheder.

For lederen i den mindre virksomhed er pointen todelt. Agil ledelse handler om at bemyndige medarbejdere og fremme effektiv kommunikation, hvilket ifølge Mannaz kan accelerere samarbejde og innovation. Samtidig skal man være opmærksom på udfordringerne: Behov og prioriteter kan ændre sig i løbet af et projekt og få betydning for projektplanen. Den fleksibilitet, der er styrken, kræver altså ledelsesmæssig opmærksomhed.

Trin for trin: Implementering af agil ledelse i små virksomheder

Dataunderstøttet forretningsudvikling i praksis

Forretningsudvikling starter med at have styr på sine data. Ifølge Minuba hjælper data fra ordrestyringssystemer den enkelte virksomhed med at se mønstre og tendenser, når opgaverne systematisk indsamles og analyseres. Det kan give indsigt i, hvilke opgavetyper der er mest profitable, og hvilke der måske ikke er værd at bruge tid og ressourcer på. Ifølge Minuba kan den indsigt guide lederen i, hvilke opgaver virksomheden skal sige ja til, og hvilke den skal afvise.

Når data er organiseret og let tilgængelig, giver det bedre overblik og et bedre grundlag for informerede beslutninger. Minuba peger på, at et tydeligt overblik over opgaver, ansvarsområder, tidsforbrug og omkostninger er nøglen til god planlægning og til at træffe informerede beslutninger. Det er de fire størrelser, lederen bør kunne se samlet – ikke kun enkelte tal hist og her.

Prioriteringen har direkte betydning for bundlinjen. At prioritere de mest profitable opgaver baseret på pålidelige data vil ifølge Minuba ikke kun forbedre bundlinjen, men også hjælpe lederen med at fokusere ressourcerne på det, virksomheden er bedst til. Forretningsudvikling beskrives samtidig som en løbende proces, der hjælper virksomheden med at tilpasse sig og sikre langsigtet succes – for eksempel ved at arbejde smartere og finde bedre måder at gøre tingene på.