Licensiering som forretningsmodel: hvad en dansk SMV bør overveje

Licensiering som vækstvej for en dansk SMV

SMV'er udgør 99 pct. af alle danske virksomheder, og 38 pct. af de fuldtidsansatte er ansat i en SMV. I ikke-finansielle private byerhverv er 57 pct. af de fuldtidsbeskæftigede ansat i en SMV, og i 2019 stod SMV'erne for halvdelen af danske virksomheders samlede årlige resultat (SMVdanmark). De ca. 28.000 SMV'er med 10-250 ansatte beskæftiger op mod 1,2 mio. personer (Årets SMV). Artiklen handler om dem: virksomheder med reelle produkter eller teknologier, men med en organisation, der er for lille til selv at være til stede i alle markeder.

Licensiering betyder, at virksomheden giver en anden virksomhed ret til at bruge fx en teknologi, et varemærke, et design eller en samling knowhow mod betaling – typisk et engangsbeløb, løbende royalty eller begge dele. For en SMV kan det være vejen til kunder, produktion og distribution i markeder, hvor man ikke selv har folk, kapital eller lokalkendskab.

SMV'er i Danmark – nøgletal

Er din virksomhed en SMV? Og hvorfor det er dit første filter

EU-Kommissionens anbefaling 2003/361/EF definerer en SMV som en virksomhed med under 250 beskæftigede og en årlig omsætning på højst 50 mio. euro eller en årlig balancesum på højst 43 mio. euro. Kriterierne bruges samlet: medarbejdergrænsen skal være opfyldt, og virksomheden kan opfylde enten omsætnings- eller balancegrænsen. Ejer- og koncernforhold afgør, om data fra partner- eller tilknyttede virksomheder skal medregnes, og status kan ændre sig, hvis grænserne overskrides i flere regnskabsperioder (BetterBoard).

Inden for definitionen findes tre kategorier: mikrovirksomhed med under 10 beskæftigede og højst 2 mio. euro i årlig omsætning eller balancesum, lille virksomhed med under 50 beskæftigede og højst 10 mio. euro, og mellemstor virksomhed med under 250 beskæftigede og højst 50 mio. euro i omsætning eller 43 mio. euro i balancesum (BetterBoard).

Filtret er praktisk, fordi den enkelte støtteordning eller lovgivning kan have egne kriterier. Brug derfor altid den definition, ordningen henviser til. For en licensieringsplan betyder det noget, om virksomheden kan komme i betragtning til offentlig medfinansiering af fx markedsafklaring, dokumentation eller eksportfremstød, eller om ejerforholdene – fx et moderselskab eller en fond – gør, at data skal konsolideres, og adgangen falder væk.

SMV'ens styrker og sårbarheder som licensgiver

SMV'er beskrives typisk som smidige og i stand til at reagere hurtigt på nye trends, behov og efterspørgsler. Den risikovillighed og omstillingsparathed er med til, at SMV'erne står for mere end 60 pct. af den samlede omsætning i dansk erhvervsliv (Årets SMV). Som licensgiver er det en styrke: man kan beslutte sig hurtigt, tilpasse en aftale og sætte et produkt i produktion hos en partner uden at bygge en hel organisation op.

Modsat står de fælles udfordringer, som SMV'er kan møde: begrænsede ledelsesressourcer, personafhængighed, finansiering og behovet for at professionalisere processer i takt med væksten (BetterBoard). Licensiering rammer præcis disse punkter. Aftalen forstærker personafhængigheden, hvis den viden, der licenseres, kun findes i hovedet på én medarbejder – så kan hverken partneren eller virksomheden selv dokumentere, hvad der er aftalt, og hvad der skal kontrolleres. Omvendt kan licensiering aflaste: en partner med lokal produktion, salgskanal og service tager opgaver, som virksomheden ellers skulle løse med egne ansatte i hvert marked.

Sårbarheden ligger også i den løbende relation. Når en ekstern virksomhed varetager produktionsstandard, kvalitet og kundekontakt, flytter en del af omdømmet ud af huset, og opfølgningen skal kunne foregå, selv når ledelsen er optaget af drift.

Forretningsmæssige valg før de juridiske detaljer

Før aftaleteksten bør man beslutte, hvad licensieringen skal løse. Skalering: en partner kan producere og sælge i volumener, som virksomheden ikke selv kan finansiere. Eksport: partneren har kunder, sprog, certificeringer og distribution i sit marked. Risikodeling: udvikling, myndighedsgodkendelser og markedsopbygning deles med en anden part. Fokusering: ledelsen kan koncentrere sig om kerneaktiviteten og lade andre områder eller markeder ligge hos partnere.

Valget afgør, hvad aftalen skal indeholde. Rettighedernes omfang – patent, varemærke, design, ophavsret eller knowhow – er et forretningsvalg, fordi det bestemmer, hvad partneren må bruge, og hvad virksomheden holder tilbage. Territorium og eventuel eksklusivitet er et forretningsvalg, fordi eksklusivitet binder virksomheden i det pågældende marked i aftaleperioden. Betalingsmodellen er et forretningsvalg: et engangsbeløb giver likviditet tidligt, mens løbende royalty eller milepæle knytter indtægten til partnerens faktiske salg og fremdrift.

For en SMV med begrænsede ressourcer er det også en forretningsmæssig beslutning, hvor mange partnere man kan følge op på. En enkelt eller få aftaler i udvalgte markeder er nemmere at kontrollere end et bredt net af forhandlere. Ikke-eksklusive aftaler holder flere muligheder åbne, men gør det samtidig sværere at motivere en partner til at investere i markedsføring af produktet.

Finansiering og investeringer: hvad koster licensiering i praksis?

SMV'erne står for 39 pct. af danske virksomheders samlede nettoinvesteringer, og investeringer er vigtige for potentiel vækst og for at skabe øget forretningsmæssig og samfundsmæssig værdi (SMVdanmark). Licensiering er ikke en investeringsfri model: den flytter nogle omkostninger, men tilføjer andre, og de skal finansieres, før royaltyindtægterne kommer.

Henrik Nielsen, direktør i bestyrelsesnetværket Asnet og initiativtager til Årets SMV, peger på, at finansiering – eller mangel på samme – kan stikke en kæp i hjulet, når det drejer sig om udvikling, og at det kan være udfordrende at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere (Årets SMV). Det gælder også licensiering: skal man først finde penge og folk, når aftalen er underskrevet, kommer rapportering, kvalitetskontrol og partneropfølgning til at halte.

De typiske omkostningsposter, man bør budgettere med, er dokumentation af den teknologi eller det knowhow, der licenseres; registrering og vedligeholdelse af rettigheder i de markeder, aftalen dækker; juridisk gennemgang og oversættelse af aftaler; en forudgående vurdering af partnerens økonomi og evne til at løfte opgaven; opstart i form af træning, prøveproduktion og materialer; samt de løbende udgifter til kvalitetskontrol, revision af partnerens salgsrapporter, royaltyafregning og bogføring. Dertil kommer rejser og den ledelsestid, opfølgningen kræver.

Erhvervsministeriet har i november 2025 meldt om mere end 1 mia. kr. til SMV-tilbud, der skal styrke produktivitet og konkurrenceevne for små og mellemstore virksomheder i hele landet. Det er baggrunden for at tjekke, om dele af de nævnte investeringer – markedsafklaring, dokumentation, eksportfremstød – kan løftes sammen med et offentligt eller halvoffentligt tilbud i stedet for at lægge hele regningen på driften.

Prioriterede støttemuligheder for SMV'er (november 2025)

Internationalisering og eksport via licenspartnere

Ud af de ca. 28.000 danske SMV'er med 10-250 medarbejdere er der over 17.000, der eksporterer til udlandet (Årets SMV). Mange har dermed allerede en international motor, og spørgsmålet er sjældent, om man skal ud, men hvordan man kommer ind i de næste markeder.

Licensiering kan være alternativ eller supplement til egen eksport. Fordelen er, at partneren typisk har distributionsnet, lokalkendskab, sprog og eventuelt produktionskapacitet, så virksomheden ikke selv skal opbygge salg og service i markedet. Ulempen er, at kontrollen flytter: prissætning, markedsføring, kundekontakt og den tekniske kvalitet ligger i højere grad hos partneren, og virksomhedens brand bliver afhængigt af en anden organisations prioriteringer.

Den praktiske konsekvens er, at aftalen skal gøre opfølgningen mulig, før man giver afkald på kontrollen. Det betyder måltal for salg eller produktion, aftalt rapporteringsrytme med salgsdata, ret til revision eller anden kontrol af de indberettede tal, klare regler for hvordan mærket må bruges, en beskrivelse af hvad der sker med rettigheder, viden og kunder ved aftalens udløb, og forhold om produktansvar, forsikring og tvistløsning. Uden disse mekanismer bliver partnerafhængigheden et forretningsmæssigt problem frem for en løftestang.

Ledelse, nøglepersoner og professionalisering

Licensiering kræver en ejermand internt: én person eller funktion med ansvar for aftalen, for kontakten til partneren og for at reagere, når måltal eller kvalitetsdata afviger. Det er en ledelsesopgave, og ansvaret skal være placeret, før aftalen underskrives.

Konkret betyder det, at viden skal ud af hovederne og ned i dokumenter: en beskrivelse af hvad der licenseres, hvordan det fremstilles eller leveres, hvordan kvalitet måles, og hvem der godkender ændringer. Ellers bliver aftalen umulig at overdrage, hvis nøglepersonen bliver syg eller skifter job.

Licensaftalen skal også have faste rutiner: nogen følger op på partnerens rapportering, royalty og afregning bogføres et bestemt sted, aftalens resultater gennemgås på faste tidspunkter, og der er en plan for fornyelse eller afslutning. Licensansvaret bør derfor placeres hos en person eller et lille team, der faktisk kan holde opgaven, frem for at lægge den oveni en stilling, der i forvejen er fuldt belagt.

Hvor kan en dansk SMV hente hjælp?

Dansk Industris SMV-portal beskriver DI som Danmarks største SMV-organisation med over 20.000 små og store medlemmer fordelt på alle brancher. Portalen tilbyder rådgivning inden for blandt andet personalejura, ESG og bæredygtighed, digitalisering og AI, eksport og e-commerce samt kurser og webinarer. SMVdanmark tilbyder juridisk rådgivning, kurser og hjælp til eksport (lex.dk) og har på sin egen platform blandt andet eksportdokumenter, erhvervslån, virksomhedsudvikling samt vejledninger og værktøjer til salg og eksport.

Ved siden af erhvervsorganisationerne findes det offentlige erhvervsfremmesystem. De spørgsmål, det er værd at tage med til en rådgiver eller en erhvervsorganisation, er konkrete: Hvilke rettigheder ejer virksomheden selv, og er de registreret og beskyttet i de markeder, aftalen skal dække? Er rettighederne frie, eller er de udviklet med ekstern finansiering, i samarbejde med andre eller af ansatte, så en tredjepart har krav på dem? Hvem må skrive under på vegne af virksomheden? Hvordan skal royalty bogføres og afregnes? Og hvilke opgaver bliver det nødvendigt at ansætte eller outsource til, når aftalen er i drift?

Beslutningsmodel: spørgsmål en SMV bør stille, før den licensierer

Tjekliste i den rækkefølge, beslutningen bør træffes. Størrelse og ejerforhold: Opfylder virksomheden den SMV-definition, den relevante støtteordning bygger på, og skal data fra moderselskab eller tilknyttede virksomheder medregnes (jf. BetterBoards gennemgang af EU-definitionen og ejerforhold)? Ressourcer: Hvem i ledelsen ejer opgaven, og har vedkommende tid til den løbende opfølgning? Finansiering: Er der budget til dokumentation, registrering af rettigheder, juridisk gennemgang og opstart, før royaltyindtægterne begynder? Eksport: Skal licensen supplere egen eksport eller erstatte den i et marked, og er partnerafhængigheden acceptabel i forhold til den kontrol, virksomheden giver afkald på? Personafhængighed: Kan den viden, der licenseres, dokumenteres af andre end én nøgleperson? Professionalisering: Er der en plan for at overdrage viden og følge aftalen op over tid?

Beslutningsmodel: Spørgsmål før licensering